一看就懂的生产管理法第10章 Check——目标的追踪(1)_都市小说

第10章 Check——目标的追踪(1)

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目标执行人每个月填写目标追踪单，并将实际完成情况同计划目标进行对比分析。如果二者有差异，则找出原因并提出相应措施。

每月15日前目标执行人应提交目标追踪单。如果生产管理者和目标追踪部要求召开目标完成情况汇报会，则应将目标追踪单于会前交追踪检查部门。

开会时，首先由目标执行人说明上次会议决议待落实的事项有哪些，记录在追踪单的哪个位置，什么时候汇报，然后依次汇报。未完成的事项要重点说明原因及准备采取的措施。生产管理者和目标追踪部可以对其质疑。

若目标执行人无法回答或回答无法令人满意，且生产管理者认为该问题重要时，应将该问题连同会议上形成的议案及最高管理层直接交办的事项一起列为交办事项，并按“交办事项跟踪检查办法”处理。若是重点检查项目，则按“重点事项检查办法”处理。

目标追踪部将目标卡和目标追踪单汇总后整理成总表，拟定意见后报生产管理者审核。

（四）追踪七原则

1.确保目标原则

生产管理者在追踪员工的工作执行情况时，有人可能会对你说：“报告领导，我们的目标好像定得高了一些，能不能低一点？”碰到这种情况时，你一定要顶住，不能改。为什么？如果变更频繁，目标失去了严肃性，也就失去了实现的意义。此外，频繁变更目标还容易产生以下后果：

首先，员工执行目标时不认真，把目标当成摆设，使实现目标变得不可捉摸；

其次，会导致生产管理者在制订目标时不严肃，搞形式主义，敷衍了事，使目标的质量大打折扣；

第三，由于目标与目标之间具有密切的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变，否则目标体系就无法维持；

第四，改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度，会导致企业管理成本的上升；

第五，由于目标执行的进度不一，调整目标体系会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；

第六，目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。

但是，目标也不是一经制订就决不能改变，在某些特殊情况下，是要进行适当调整的。比如说，碰到像“非典”那样的特殊时期，你要求业务员完成月销售额50万元，结果5万元都做不到，你能让员工喝西北风吗？当然不能。所以，当生产管理者发现员工无论如何也完不成目标，如果坚持原有的考核标准，他们的自信心将会受到毁灭性打击时，就有必要调整目标了。当然，最终决定权不在生产管理者手上，生产管理者需要将现实情况填写成目标修正卡（见表4-3）交由上级，由他们来做决定。

表4-3目标修正卡

执行部门：执行人：填表日期：年月日

生产管理者需要注意的是，修改目标的想法不能由员工提出来，否则他在执行时可能遇到一点儿困难就想撤退。你必须让员工明白，目标一旦确定，他们只能往前冲，不能向后退。

2.效率原则

检查应力求用最少的成本来最大限度地达成目的，其最低界限是因检查而提高的效益要高于检查成本。

3.责任原则

责任原则指在员工在整个执行过程中，责、权、利是否分清楚了。如果分不清楚，就不容易完成任务。责任不清的情况最容易出现在国企与民企，外企相对好一些。

4.标准原则

标准原则指追踪要按事先制订的标准去检查，特别是时间进度标准及目标阶段性达成的标准，否则无法作出准确的判断。

5.关键因素原则

关键因素原则指生产管理者要追踪最关键的地方。一般来说，工作做不好，不是因为到处都有问题，而是几个关键点出了问题。追踪检查不能事无巨细、面面俱到，生产管理者要把精力放在对一些关键因素的追踪检查上。否则就会浪费资源，检查效率也无法提高。

怎么找出这些关键点呢？在做计划的时候就预想工作过程中最容易出问题的地方在哪里。追踪检查时，就重点检查那些最容易出问题的人和事。

6.例外原则

例外原则指具体问题具体分析，要用变化的眼光看问题。例如，遇到像“非典”、天灾等不可抗拒的因素，就应该作为例外情况来处理。

7.行动原则

即使不知道一项工作怎么开展也要先做，动起来再说，因为有些事情只有做了才知道该怎么做。我们强调做计划的必要性，但是不能等到把计划做得十全十美、万无一失了再去执行，这样不现实。计划能做到六七成就可以了，在做的过程中再进行调整。

所以，有人说“先开枪，再瞄准”，偏左了，调右一点，偏右了，调左一点，通过不断调整，就能打到准心。

总之，对目标实行追踪的根本目的是确保目标的实现，而不是检查本身。

（五）追踪的重点

追踪的重点有三个，即建立授权检查制度、事故报告制度和考核制度。

1.授权检查制度

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